Administración de costos: Contabilidad y control, 5ta Edición – Don R. Hansen y Maryanne M. MowenA lo largo de los últimos veinte años, los cambios en el ambiente de los negocios han perjudicado de forma profunda la contabilidad y la administración de costos. Ciertos ejemplos de ello son el énfasis creciente en la entrega de valor a los clientes del servicio, la administración de la calidad total, el tiempo como elemento competitivo, los avances en la información y la tecnología de manufactura, la globalización de los mercados, el desarrollo del ámbito servicios, la liberación y una conciencia alumbrada con relación a las prácticas morales y ambientales de las compañías.Estos cambios han sido impulsados por la necesidad de crear y mantener una ventaja a nivel competitivo. En el caso de numerosas empresas, la información que se requiere para conseguir una ventaja a nivel competitivo ya no puede derivarse de un sistema de información de administración de costos tradicional. El sistema tradicional se fundamenta en un costeo basado en funciones y en el control. En un sistema basado en funciones, el costeo y el control se centran en las funciones organizacionales.Por desgracia, el enfoque basado en funciones frecuentemente no da información detallada, precisa y tan oportuna para respaldar los requerimientos de este nuevo entorno. Esto ha dado como resultado el surgimiento de un sistema de administración de costos basado en actividades que, por lo regular, es más detallado y preciso que un sistema de administración de costos basado en funciones y, por consiguiente, su operación es más costosa. Además de esto, la necesidad de incorporar un mecanismo formal de conducción al nuevo sistema basado en actividades ha creado una demanda por una administración de costos basada en estrategias. Por ende, el nuevo sistema de administración de costos podría ser llamado sistema de administración de costos basado en actividades y en estrategias. El surgimiento y la aceptación de una administración de costos basada en actividades y en estrategias señala, por ende, que habitualmente las ventajas de este sistema más complejo son mayores que sus costos. Por otro lado, la continua existencia y fiabilidad en sistemas basados en funciones señala lo opuesto para otras empresas.La coexistencia de sistemas basados en funciones con sistemas de administración de costos basados en actividades y en estrategias precisa del estudio de los dos sistemas, dando de este modo flexibilidad y profundidad de entendimiento. Al redactar un libro sobre administración de costos, debimos decidir de qué forma diseñar su estructura. Estimamos que un enfoque de sistemas da un marco ideal recomendable y lógico. El empleo de un marco ideal de sistemas deja integrar con sencillez los enfoques basados en funciones y basados en actividades de forma que el lector pueda comprender con sencillez. La integración se consigue a través de el desarrollo de una terminología común que deje acotar cada uno de ellos de los sistemas y explicar de qué forma difieren entre sí. De esta manera, los enfoques basados en funciones y en actividades pueden equipararse y contrastarse cuando son aplicados al costeo, al control y a la toma de resoluciones.Consideramos que esta integración dejará al lector querer las diferencias que existen entre los enfoques basados en funciones y los basados en actividades. Esta integración es de manera especial útil en los episodios de toma de resoluciones, pues deja observar la forma en la que alteran sus resoluciones conforme cambian los conjuntos de información. Por servirnos de un ejemplo, ¿de qué forma cambia una resolución de fabricar o bien adquirir conforme como nos desplazamos de un sistema tradicional de administración de costos basado en funciones a uno más rico y basado en actividades? Este libro fue reorganizado; el número actual de episodios es veintiuno, ya no 24.Es de apreciar que el tema de la administración internacional de costos fue eliminado. En su sitio, reordenamos un material esencial en los episodios de toma de resoluciones. Dejamos los temas de costos internacionales más concretos para las clases de finanzas internacionales. Los presupuestos basados en actividades se encuentran ahora en el capítulo de presupuestos, donde pueden ser equiparados con los temas tradicionales relacionados con los presupuestos. El costeo basado en actividades se encuentra ahora en el capítulo de presupuestos, donde se le puede cotejar con los temas tradicionales de presupuestos. El costeo basado en actividades se situó al comienzo del libro, en el capítulo cuatro, donde puede incluir aplicaciones tradicionales extensivas a toda la planta, como tasas de costos indirectos.:Parte 1: Conceptos fundamentalesCapítulo 1. Introducción a la administración de costosCapítulo dos. Conceptos básicos de administración de costosCapítulo tres. Comportamiento de los costosCapítulo cuatro. Costeo basado en actividadesParte 2: Fundamentos de costeo y de controlCapítulo cinco. Costeo de productos y servicios: sistema por órdenes de trabajoCapítulo seis. Costeo de productos y servicios: un enfoque de sistemas por procesosCapítulo siete. Distribución de costos de los departamentos de apoyo a los productos conjuntosCapítulo ocho. Preparación de presupuestos para la planificación y el controlCapítulo nueve. Costos estándar: un enfoque de control basado en las funcionesCapítulo diez. Descentralización: contabilidad por áreas de responsabilidad, evaluación del desempeño y costes de transferenciaParte 3: Costeo avanzado y controlCapítulo once. Administración estratégica de costosCapítulo doce. Administración basada en actividadesCapítulo trece. El Balanced Scorecard: control basado en estrategiasCapítulo catorce. Administración de costos de la calidadCapítulo quince. Medición y control de la productividadCapítulo dieciseis. Costos ambientales: medición y controlParte 4: Toma de decisionesCapítulo diecisiete. Análisis costovolumenutilidadCapítulo dieciocho. Modelo del empleo de recursos en las actividades y toma de resoluciones tácticasCapítulo diecinueve. Fijación de costos y análisis de rentabilidadCapítulo veinte. Inversión de capitalCapítulo veintiuno. Administración del inventario: cantidad económica de ordenar, JIT y teoría de restriccionesGlosarioÍndice analíticoÍndice de empresas