El Talento Toyota: Desarrolle a su gente al estilo Toyota – Jeffrey K. Liker y David P. Meier Es evidente que nuestra gente siempre y en toda circunstancia ha sido la razón más esencial para el éxito de Toyota. Desde cada miembro del equipo en el taller hasta los más altos ejecutivos, el personal de Toyota ha sido esmeradamente elegido, capacitado y educado para ser el mejor en lo que hace, en tanto que es desde sus habilidades, motivación y espíritu combinados que se incrusta la calidad y confiabilidad excepcional en todos y cada producto que hacemos. Jeffrey Liker escribió su best seller The Toyota Way: catorce Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, en dos mil tres, explicando a un extenso público las razones tras los principios de administración y la filosofía de negocios de Toyota. Este año, Liker y David Meier publicaron este libro que lo complementa. Acá hallará esenciales detalles sobre los métodos que empleamos para desarrollar a nuestros asociados y de qué forma consiguen la formación integral precisa para satisfacer las metas concretas de Toyota. Puesto que queremos tener personas verdaderamente buenas en la organización, nuestro objetivo como empresa es darles a ellos las herramientas que precisarán para desarrollar su potencial y éxito en el trabajo. Usando a Toyota como modelo, el arco del libro prosigue un enfoque fácil que cualquier empresa podría querer estimar con la mira cara la integración de los empleados en un negocio de alta calidad y manufactura eficaz. : Reconocimientos xiii Prólogo xvii Prefacio xix Primera Parte: Preparando a la organización para desarrollar gente inusual 1 Capítulo 1: ¿Qué podemos aprender de Toyota sobre desarrollar el talento? tres La filosofía de formación y desarrollo en Toyota tres La poco afortunada realidad siete El ciclo de lucha y extinción de incendios diez Romper el ciclo de la derrota para crear un ciclo de éxito once Si la gente es la contestación, escoger gente de calidad ha de ser la clave doce Desarrollar a la gente para asegurar la prosperidad trece Capítulo 2: Toyota trabaja duro para desarrollar gente Inusual diecisiete El desarrollo de la gente es esencial para Toyota diecisiete El Sistema de Producción Toyota demanda alta capacidad veinte Formación estandarizada para satisfacer las necesidades globales veintidos El modelo de Sistema Humano de Toyota veinticuatro Los fundamentos de formación son aplicables para desarrollar el talento del empleado veintiseis Enseñando habilidades esenciales de una forma estandarizada en Toyota veintinueve Pague ahora o bien pague después treinta y uno ¿Puede lograr resultados afines a los de Toyota? treinta y tres Capítulo 3: Toyota y la formación en la industria treinta y cinco Formación en la industria treinta y cinco La Instrucción del Trabajo es la base para desarrollar el talento cuarenta y uno Toyota y el procedimiento de Instrucción del Trabajo cuarenta y dos El curso de Instrucción del Trabajo cuarenta y cuatro La CDI es una genial plataforma de lanzamiento cincuenta Capítulo 4: Prepare la organización cincuenta y tres Comience por el principio cincuenta y tres Defina las necesidades organizacionales y objetivos cincuenta y cinco Valore la actual situación cincuenta y siete Vaya a la fuente por la información cincuenta y nueve Establezca la estructura de la organización sesenta y uno De qué forma escoger preparadores sesenta y tres Talentos naturales precisos para ser un preparador efectivo sesenta y cinco Habilidades y capacidades esenciales que se pueden aprender sesenta y ocho Proceso de selección setenta y uno De qué manera hacer planes de desarrollo para todos y cada uno de los empleados setenta y dos Desarrollo para el logro personal setenta y cuatro El proceso de desarrollo del talento setenta y siete El desarrollo es un compromiso en un largo plazo ochenta y uno Segunda Parte: Identifique el conocimiento esencial ochenta y tres Capítulo 5: Comience a un nivel alto para comprender los requerimientos de capacidad en el trabajo ochenta y cinco Comience con una perspectiva extensa ochenta y cinco ¿Son los trabajos de servicio y técnicos totalmente diferentes al trabajo de manufactura? ochenta y seis Marco para clasificar los trabajos ochenta y ocho Una observación sobre la estandarización en organizaciones mecánicas contra organizaciones orgánicas noventa y tres Desarrollando gente inusual en diferentes géneros de trabajos noventa y cinco Muévase de clasificaciones extensas a requerimientos concretos de capacidades noventa y nueve Comience con labores simples ciento siete Capítulo 6: Trabajo estandarizado y el procedimiento de instrucción de trabajo ciento nueve Establezca las bases para la formación eficaz ciento nueve El trabajo estandarizado es una parte de un sistema integral ciento diez La CDI y las raíces del trabajo estandarizado ciento once El trabajo estandarizado es aplicable en todas las compañías ciento doce ¿Conformidad mecánica o bien prudente atención intencional ciento trece El trabajo estandarizado es un requisito previo para la formación y la instrucción del trabajo es un requisito previo para el trabajo estandarizado ciento dieciseis El trabajo estandarizado como proceso y herramienta ciento diecinueve Piense como un labrador de arroz ciento veintitres Capítulo 7: Analice el trabajo de rutina y las labores auxiliares ciento veinticinco Analice el trabajo de rutina ciento veinticinco De qué forma enfocar las labores no rutinarias y auxiliares ciento veintinueve Examinando un trabajo complejo del campo de la asistencia médica ciento treinta y cuatro Valore el proceso completo ciento cuarenta y uno Determine qué puntos son críticos y asegúrese de que se efectúen impecablemente ciento cuarenta y dos El éxito en los detalles ciento cuarenta y siete Capítulo 8: Desglose un trabajo en piezas para su enseñanza ciento cuarenta y nueve Separar el trabajo para formación es diferente ciento cuarenta y nueve Rebane y trocee la labor en pequeños detalles ciento cincuenta Un trabajo precisa de reflexión minuciosa ciento cincuenta y dos No presente más de lo que pueda ser dominado al unísono ciento cincuenta y cuatro Determine de qué manera presentará el trabajo ciento cincuenta y cinco Separar el trabajo: primera parte ciento cincuenta y ocho Identificar los pasos primordiales ciento cincuenta y ocho Los pasos primordiales son esenciales, mas los puntos clave son esenciales ciento sesenta y uno Capítulo 9: Identifique los puntos clave y las razones ciento sesenta y tres Separar el trabajo: segunda parte ciento sesenta y tres La identificación eficaz de los puntos clave es esencial ciento sesenta y cuatro Confirme las razones para los puntos clave ciento setenta y tres Cuidado con las leyendas urbanas ciento setenta y cuatro Los puntos clave son clave ciento setenta y cuatro Capítulo 10: Ejemplos de desglose de trabajo ciento setenta y siete Reuniendo todo ciento setenta y siete La hoja de desglose de trabajo para moldeado de parachoques ciento setenta y ocho Ejemplos de desglose de trabajos para labores centrales no repetitivas ciento ochenta y dos Ejemplo de labor central no repetitiva de asistencia médica ciento ochenta y tres Corrigiendo los fallos comunes en el desglose de trabajo ciento ochenta y ocho ¿Es posible normalizar labores de ingeniería complejas? ciento noventa y seis Desglose de trabajo: el paso esencial doscientos uno Tercera Parte: La trasferencia de conocimiento a los otros doscientos tres Capítulo 11: Prepárese para la formación doscientos cinco El procedimiento de Instrucción del trabajo precisa de una preparación minuciosa doscientos cinco De qué forma crear un plan de formación para un trabajador multifunción doscientos siete De qué forma desarrollar un plan de formación para otros géneros de trabajos: ejemplo facilitador lean doscientos quince Establezca esperanzas de comportamiento desde el comienzo doscientos diecisiete Desarrolle capacidades relacionadas con el trabajo para ampliar las destrezas doscientos veinte Prepare el área de trabajo doscientos veintiuno La suerte favorece a los preparados doscientos veintidos Capítulo 12: Presente la operación: la sesión de formación doscientos veinticinco ¿Ya llegamos? doscientos veinticinco Prepare al estudiante doscientos veintiseis Presente la operación: afirme, muestre y pruebe el trabajo doscientos treinta y cinco Explique meridianamente los puntos clave doscientos treinta y seis Repita el trabajo nuevamente mientras que explica las razones para los puntos clave doscientos cuarenta Hágalo lo mejor que pueda doscientos cuarenta y dos Capítulo 13: Una ocasión para la reflexión doscientos cuarenta y cinco Pruebe el desempeño doscientos cuarenta y cinco Se precisa de una observación aguda doscientos cuarenta y seis Realimentación instantánea doscientos cuarenta y seis El estudiante efectúa la labor sin expresar verbalmente información alguna doscientos cuarenta y siete El estudiante efectúa la labor mientras que repite los pasos primordiales doscientos cuarenta y nueve El estudiante efectúa la labor mientras que repite los pasos primordiales y los puntos claves doscientos cincuenta y dos Compruebe la entendimiento de las razones para los puntos clave doscientos cincuenta y tres Corrija los fallos de forma inmediata para eludir los hábitos perjudiciales doscientos cincuenta y cuatro Valore la capacidad doscientos cincuenta y cinco De la responsabilidad a los estudiantes mas manténgalos observados doscientos cincuenta y seis Capítulo 14: De qué forma manejar situaciones desafiantes de formación doscientos cincuenta y siete Absolutamente nadie afirmó que iba a ser simple doscientos cincuenta y siete Formación a la velocidad de línea doscientos cincuenta y ocho De qué manera instruir trabajos más largos o bien complejos doscientos sesenta y dos De qué forma formar cuando el tiempo es limitado doscientos sesenta y cinco Trabajos que precisan de capacidades y técnicas singulares doscientos sesenta y seis De qué forma formar cuando la comunicación oral es limitada doscientos sesenta y ocho De qué manera instruir labores visuales doscientos sesenta y nueve De qué manera desarrollar la habilidad de juicio y el conocimiento en el trabajo doscientos setenta y cinco De qué forma educar las labores que se efectúan con poca frecuencia doscientos setenta y ocho De qué manera emplear los auxiliares de formación doscientos setenta y nueve Hay muchas situaciones desafiantes doscientos ochenta Cuarta Parte: Contrastar el aprendizaje y el éxito doscientos ochenta y uno Capítulo 15: Seguimiento para contrastar el aprendizaje y asegurar el éxito doscientos ochenta y tres Lleve al estudiante cara la independencia doscientos ochenta y tres El preparador es siempre y en toda circunstancia responsable doscientos ochenta y cuatro Siempre y en todo momento apoye al estudiante doscientos ochenta y cuatro Explique a quién llamar por ayuda doscientos ochenta y cinco Compruebe con cierta frecuencia el progreso doscientos ochenta y cinco Promueva que se hagan preguntas doscientos ochenta y siete Reduzca gradualmente la consultoría y el seguimiento doscientos ochenta y siete Utilice el procedimiento de auditoría en catarata para asegurarse el éxito del proceso doscientos ochenta y ocho Aprender sistemas no es autosustentable doscientos noventa y cuatro Capítulo 16: Seguimiento organizacional doscientos noventa y cinco Ahora, por favor, inténtelo y hágalo lo mejor que pueda doscientos noventa y cinco De qué manera desarrollar recursos al ahondar y después extenderse doscientos noventa y seis Estructura para la instrumentación doscientos noventa y nueve Instrumentación de jalones trescientos dos De qué forma enfocar el desarrollo de talento para trabajos no rutinarios: un caso de ingeniería trescientos siete ¿Puede lograr el éxito la formación IT en una organización no lean? trescientos trece Todos y cada uno de los líderes tienen la responsabilidad de desarrollar a otros 315 Usando auditorías en capas para confirmar la eficiencia trescientos diecisiete De qué forma propagar el proceso trescientos dieciocho Índice trescientos veintiuno